هنر اقناع؛ فنون و‌روشها

به گزارش اخبارساخته ها؛ برای مدیران، توانایی متقاعدسازی (persuasion) یک توانمندی کلیدی در رهبری است. چیزی که باعث می‌شود تیمی پشت یک پروژه تازه بایستد، تغییرات سخت را بپذیرد، یا فراتر از انتظار عمل کند. قدرت رسمی ممکن است بتواند از مدیر یک ناظر بسازد، اما این توان اقناع است که از او یک رهبر واقعی می‌سازد.

مدیرانی که در این زمینه مهارت دارند، به سراغ حرف‌های شعارگونه یا فشار و اجبار نمی‌روند. آن‌ها ترکیبی از هوش هیجانی (emotional intelligence)، روایت‌سازی (storytelling)، همدلی (empathy)، استفاده درست از داده‌ها (data framing)، و اعتبار شخصی (credibility) را به کار می‌گیرند. وقتی ساتیا نادلا (Satya Nadella) در سال ۲۰۱۴ مدیرعامل مایکروسافت شد، شرکت با فضایی رقابتی، جزیره‌ای و ناکارآمد روبه‌رو بود. اما نادلا به‌جای صدور فرمان‌های جدید، شروع کرد به گوش‌دادن. با مهندسان، مدیران میانی و کارمندان گفت‌وگو کرد تا بفهمد چه چیزی برای آن‌ها مهم است. سپس با استفاده از همین گفت‌وگوها، روایت جدیدی از فرهنگ سازمانی (organizational culture narrative) ساخت؛ روایتی که بر پایه همکاری، رشد شیوه تفکر (growth mindset) و همدلی شکل گرفته بود. او با ساختن پیوند عاطفی، بدون فشار، افراد را با خود همراه کرد.

در دنیای استارتاپ‌ها، همین تکنیک به‌شکل پویاتری دیده می‌شود. در Airbnb، برای متقاعد‌کردن سرمایه‌گذاران اولیه، بنیان‌گذاران به‌جای ارائه اسلایدهای سرد، داستان واقعی خانواده‌هایی را تعریف کردند که با درآمد اجاره اتاق‌شان از بحران اقتصادی نجات پیدا کرده بودند. آن‌ها به‌جای تحلیل‌های خشک، احساس، تجربه و انسانیت را وارد گفتگو کردند و سرمایه‌گذارانی مانند پل گراهام را با خود همراه ساختند.

مدیران معمولاً تصور می‌کنند برای قانع‌کردن دیگران باید فقط از آمار و اطلاعات استفاده کنند، اما واقعیت این است که داده‌ها به‌تنهایی کسی را قانع نمی‌کنند. آنچه مهم است، نحوه «قالب‌بندی» داده‌ها است. آنجلا آرنتز، زمانی که از برند بربری (Burberry) به اپل آمد، تحولات گسترده فروشگاهی را در قالب «بازگشت به روح اصلی اپل» یعنی «غنی‌کردن زندگی‌ها» (enriching lives) معرفی کرد. این تکنیک اقناع بر پایه ارزش‌های مشترک (value-based persuasion) توانست کارکنان را با تغییرات همراه کند.

در Buffer، بنیان‌گذار شرکت، جوئل گسکوین، از ابتدای کار همه حقوق‌ها، سرمایه‌گذاری‌ها و ساختار شرکت را به‌صورت شفاف منتشر کرد (radical transparency). این اصل که بر پایه تکنیک «عمل متقابل» (reciprocity) استوار بود، باعث شد کارکنان در شرایط بحران نیز با تعهد و داوطلبانه همراه شرکت بمانند، چون احساس می‌کردند پیش‌تر مورد اعتماد قرار گرفته‌اند.

گاهی متقاعدسازی نیاز به استفاده از «شواهد اجتماعی» (social proof) دارد؛ یعنی نشان‌دادن اینکه دیگران قبلاً این مسیر را رفته‌اند. مدیران موفق در Airbnb از این اصل بهره می‌برند. مثلاً زمانی که تیمی نسبت به پذیرش طراحی جدید صفحه اصلی مردد بود، مدیر محصول داده‌هایی را نمایش داد که نشان می‌داد بیش از ۶۰ درصد کارکنان طراحی جدید را مؤثرتر دانسته‌اند. همین آمار کافی بود تا مقاومت‌ها کاهش یابد و پروژه سریع‌تر اجرا شود.

اصل دیگری که در متقاعدسازی مؤثر است، «تعهد تدریجی» (Foot-in-the-door Technique) نام دارد. یعنی اول از فرد، درخواست کوچکی می‌کنید که احتمال موافقتش زیاد است، سپس به‌تدریج درخواست‌های بزرگ‌تر مطرح می‌شود. مثلاً در Dropbox، مدیر تیم ابتدا از کارمندان درخواست می‌کند که تنها ۱۵ دقیقه از وقت خود را به بررسی ویژگی جدید اختصاص دهند. وقتی کارمندان این زمان را صرف کردند، احتمال همراهی آنها با توسعه کامل آن ویژگی بسیار بیشتر خواهد شد.

یکی از تکنیک‌های جذاب دیگر، استفاده از «تضاد» (Contrast Principle) است. یعنی ابتدا گزینه‌ای بسیار دشوار، وقت‌گیر یا پرهزینه پیشنهاد می‌دهید و سپس پیشنهاد اصلی خود را مطرح می‌کنید که در مقایسه با قبلی، منطقی‌تر به نظر می‌رسد. در شرکت Notion، زمانی که نیاز به کاهش هزینه‌ها در یک واحد احساس شد، مدیر ابتدا گزینه‌هایی مانند «تعطیلی موقت دفتر»، «کاهش تعداد تیم‌ها» و «محدود کردن مزایا» را مطرح کرد. پس از ایجاد درک ذهنی از دشواری آن تصمیم‌ها، پیشنهاد اصلی او که «اجرا نکردن پروژه‌های کم‌اولویت در سه ماه آینده» بود، با استقبال عمومی مواجه شد.

تکنیک «برچسب‌زنی مثبت» (Positive Labeling) هم از ابزارهای اثربخش است. اگر به فردی بگویید: «تو همیشه همکاری بسیار مسئولی هستی، ممنون که این کار رو هم به‌خوبی انجام می‌دهی»، احتمال آن‌که فرد در مسیر برچسبی که به او زده شده رفتار کند بسیار بالاتر است. این تکنیک در Canva توسط رهبران تیم طراحی استفاده می‌شود تا روحیه مشارکت و خلاقیت تقویت شود.

یکی دیگر از ابزارهای روان‌شناختی که مدیران استارتاپ‌ها در متقاعدسازی از آن استفاده می‌کنند، اصل «کمیابی» (Scarcity) است. یعنی اگر نشان دهید فرصت یا منابع محدود است، افراد سریع‌تر تصمیم‌گیری می‌کنند. در Stripe، زمانی که منابع سرور محدود بود و باید تیم‌ها به‌نوبت از منابع تست استفاده می‌کردند، مدیران از پیام‌هایی مثل «فقط ۳ روز تا پایان تخصیص منابع این نسخه باقی مانده» استفاده کردند تا تیم‌ها سریع‌تر وارد عمل شوند.

در بسیاری از مواقع، متقاعدسازی با «هم‌دلی» و «شنیدن فعال» آغاز می‌شود. مدیرانی که ابتدا به دغدغه‌های کارکنان گوش می‌دهند، نگرانی‌ها را درک می‌کنند و بعد پیشنهاد خود را ارائه می‌دهند، نرخ موفقیت بالاتری دارند. در شرکت Shopify، مدیر منابع انسانی برای ترغیب کارکنان به مشارکت در طرح بازطراحی فضاهای کاری، ابتدا جلسات گوش دادن به دغدغه‌ها را برگزار کرد و سپس با جمع‌بندی نظرات، پیشنهاد اصلی را ارائه داد که با رضایت عمومی همراه شد.

یکی از تکنیک‌های پیشرفته‌تر، استفاده از «داستان‌سرایی» (Storytelling) برای متقاعدسازی است. مغز انسان به داستان بهتر پاسخ می‌دهد تا داده صرف. در Airbnb، برای متقاعد کردن سرمایه‌گذاران اولیه، بنیان‌گذاران داستان‌هایی واقعی از مسافرانی که اقامت‌های خانگی ارزان پیدا کرده بودند و صاحبان خانه‌هایی که درآمد جانبی خوبی کسب کرده بودند، تعریف می‌کردند تا به‌جای اعداد، با احساسات متقاعدسازی انجام شود.

همچنین استفاده از تکنیک «تداعی مثبت» (Positive Association) مؤثر است. وقتی یک پیشنهاد با احساس خوشایند یا تصویر مثبت همراه شود، احتمال پذیرش آن بیشتر خواهد شد. در Canva، در جلسات معرفی قابلیت‌های جدید، تیم مارکتینگ از اسلایدهایی استفاده می‌کرد که کاربران خوشحال، رنگ‌های گرم و پیام‌هایی مثل «تو شایسته ابزارهای ساده‌تر هستی» را منتقل می‌کرد تا حس مثبتی به پیشنهاد القا شود.

گاهی نیز استفاده از اصل «آزادی انتخاب» (Freedom of Choice) مفید است. یعنی به‌جای دستور مستقیم، چند گزینه ارائه دهید تا فرد احساس کند خودش تصمیم‌گیرنده بوده است. در شرکت Asana، زمانی که تیم مدیریت پروژه تصمیم داشت تا فرایند ثبت باگ‌ها را تغییر دهد، سه گزینه طراحی شد و از اعضای تیم دعوت شد که گزینه مطلوب خود را انتخاب کنند. همین احساس مشارکت باعث شد هم‌راستایی تیم بیشتر شود.

شرایط بحرانی، مانند بحران مالی، ریسک از دست دادن بازار، بحران‌های رسانه‌ای یا حتی فجایع داخلی، فضای پیچیده و پرتنشی را ایجاد می‌کند که متقاعدسازی را بسیار دشوارتر می‌سازد. در این مواقع، مدیر باید مهارت‌های خاصی به‌کار گیرد تا اعتماد، آرامش و همراهی را حفظ کند.

اولین و مهم‌ترین تکنیک، «ثبات هیجانی» (Emotional Stability) است. در شرایط اضطراب‌آور، واکنش‌های تند یا رفتارهای هیجانی مدیر می‌تواند فضای تیم را متشنج‌تر کند. برای مثال، در بحران همه‌گیری کرونا، مدیران شرکت‌های فناوری مانند Zoom یا Microsoft با حفظ آرامش، از طریق پیام‌های شفاف و پیوسته، توانستند به تیم و کاربران اطمینان دهند و از ترک گروه‌ها و کاهش بهره‌وری جلوگیری کنند.

تکنیک دیگر، «شفافیت ارتباطی» (Communication Transparency) است. مدیران باید در بحران‌ها تا حد ممکن اطلاعات را به‌صورت صادقانه و سریع منتقل کنند. مخفی‌کاری یا ابهام موجب شک و تردید می‌شود. در استارتاپ Slack، در زمان بروز اختلال فنی گسترده، تیم مدیریت به‌جای سکوت، گزارش‌های به‌روز شده و توضیحات مفصل در وبلاگ و شبکه‌های اجتماعی منتشر کردند که این شفافیت، اعتبار شرکت را حفظ کرد.

«روایت‌سازی مبتنی بر واقعیت» (Reality-Based Storytelling) نیز بسیار کارآمد است. در بحران، وقتی مدیران می‌توانند داستان واقعی از مشکلات، گام‌های حل مسئله و نقش هر فرد تعریف کنند، تیم احساس می‌کند بخشی از راه‌حل است نه قربانی شرایط. به عنوان نمونه، ایلان ماسک (Elon Musk) در بحران‌های مختلف تسلا، به‌صورت مستقیم و در قالب ویدیو یا پیامک با کاربران و سهامداران صحبت کرده و وضعیت واقعی را بازگو می کند.

«مدیریت اضطراب و سوگیری منفی» (Anxiety and Negative Bias Management) نیز اهمیت زیادی دارد. افراد در بحران تمایل به بزرگ‌نمایی مشکلات دارند. مدیر باید با ارائه تحلیل‌های دقیق، کمک به حل مشکلات و تمرکز بر فرصت‌ها، از دام این سوگیری‌ها جلوگیری کند. جلسات پرتنش، مانند جلسات بحران، مذاکره‌های دشوار یا جلسات بررسی عملکرد، نیازمند مهارت‌های ویژه‌ای در متقاعدسازی هستند.

انتهای پیام/

منبع خبر: دکتر مهدی صانعی